Rudy's ruimte

Niet alleen was ik destijds onder de indruk van Hirsch. Tegelijkertijd had ik een soortgelijke ervaring maar dan op het gebied van management-boeken, een totaal andere insteek, fris en origineel en ergens een snaar rakend van ‘zie je nu wel, het kan anders, ik heb het niet verkeerd gezien’ en het gaf me een stem voor wat ik intuitief al langer dacht en vond. Zeker bij managementboeken waar het al snel plat en commercieel en vol flauwe trucjes zit, boekjes geschreven door consultants en bureaus die vooral hun eigen werk promoten (wij van wc-eend raden wc-eend aan). Dat boek is van Richard Farson, Management of the absurd. Ik kan er geen digitale versie van vinden helaas. Vertel iets over de inhoud, maak een lijst van nieuwe kern-inzichten indien mogelijk, leg uit waarom die link die ik leg met Hirsch voor de hand ligt en vertel iets over het persoonlijke leven en achtergrond van deze auteur.

---

Een managementboek dat eigenlijk tegen managementboeken is

De auteur heet Richard Farson. Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership verscheen in 1996 en telt nog geen tweehonderd pagina’s. Het is geen handboek met zeven eigenschappen, vijf stappen of een invulcanvas. Het is eerder een verzameling korte, tegendraadse essays waarin Farson laat zien dat menselijk gedrag in organisaties zich juist níét laat reduceren tot technieken, procedures en eenvoudige oorzaak-gevolgrelaties. De ondertitel — Paradoxes in Leadership — is daarom belangrijker dan het woord management. (Google Boeken) Farson keert zich expliciet tegen de managementindustrie die beweert dat ieder probleem oplosbaar is met de juiste interventie. Organisaties zijn geen machines, mensen laten zich niet repareren en een succesvolle maatregel kan bij herhaling juist contraproductief worden. Zijn uitgangspunt luidt ongeveer: In menselijke verhoudingen zijn absurditeit en paradox niet de uitzondering, maar de normale toestand. Dat klinkt misschien als een aardige oneliner, maar Farson trekt er tamelijk radicale conclusies uit. Een manager moet minder proberen mensen te beheersen, minder geloven in aangeleerde technieken en veel scherper kijken naar macht, situaties, relaties en onbedoelde effecten. (Psychology Today)

Wat voor boek is het?

Het boek bestaat uit korte hoofdstukken met titels die aanvankelijk absurd of overdreven klinken:

• The Opposite of a Profound Truth Is Also True
• Once You Find a Management Technique That Works, Give It Up
• The More We Communicate, the Less We Communicate
• The Better Things Are, the Worse They Feel
• Big Changes Are Easier to Make Than Small Ones
• Everything We Try Works, and Nothing Works
• Every Great Strength Is a Great Weakness
• There Are No Leaders, There Is Only Leadership
• Lost Causes Are the Only Ones Worth Fighting For

De truc is dat Farson de paradox niet gebruikt als spitsvondigheid, maar als manier om onder een te simpele verklaring uit te komen. De werkelijkheid kan tegelijk twee schijnbaar tegengestelde waarheden bevatten. Meer communicatie kan bijvoorbeeld tot minder begrip leiden, omdat machtsverschillen niet verdwijnen door mensen te laten praten. Meer tevredenheid en vrijheid kunnen hogere verwachtingen en dus meer onvrede oproepen. En een eigenschap die iemand succesvol maakte, kan later precies diens beperking worden. De inhoudsopgave en de oorspronkelijke samenvatting van Farson zelf maken duidelijk hoe consequent hij dat principe uitwerkt. (Google Boeken)

Twaalf kerninzichten

1. Management gaat minder over wat je doet dan over wat je bent

Mensen reageren niet alleen op woorden, instructies of technieken, maar vooral op de persoon achter die interventies. Een manager kan een training in empathisch luisteren hebben gevolgd, maar medewerkers voelen doorgaans haarfijn aan of hij werkelijk belangstelling voor hen heeft. Daarmee veegt Farson een groot deel van de commerciële managementtraining van tafel. Authenticiteit is geen techniek die je kunt toepassen. Zodra authenticiteit wordt ingezet als techniek, is zij al niet meer authentiek.

2. Een werkende managementtechniek heeft een beperkte houdbaarheid

Een methode werkt binnen een specifieke verhouding, periode en context. Zodra zij wordt geformaliseerd en herhaald, verandert de situatie. Mensen leren de methode herkennen, passen hun gedrag aan of ervaren haar als manipulatie. Dit is bijna een managementvariant van Goodharts law: wanneer een bruikbaar middel een verplicht systeem wordt, verliest het zijn oorspronkelijke werking.

3. Veel persoonlijke problemen zijn eigenlijk relatieproblemen

Managers individualiseren problemen graag: iemand mist motivatie, is veranderingsresistent, functioneert onvoldoende of communiceert slecht. Farson vraagt eerst naar de relatie waarin dat gedrag ontstaat. Een medewerker die bij de ene baas zwijgt en bij de andere excelleert, bezit niet ineens een andere persoonlijkheid. De relatie maakt ander gedrag mogelijk.

4. Repareer de situatie, niet onmiddellijk de persoon

Gedrag wordt sterk bepaald door de omgeving: taakverdeling, bevoegdheden, verwachtingen, tijdsdruk, status en rapportagelijnen. Farsons eenvoudige voorbeeld is dat zelfs een verstokte roker niet rookt in een kerk. Niet een training of karakterverandering, maar de situatie verandert het gedrag. Dit is misschien het inzicht dat het sterkst aansluit bij jouw systeemdenken: zodra iets misgaat zoeken organisaties naar een schuldige persoon, terwijl de structuur vaak hetzelfde gedrag opnieuw zal produceren. (Tom Peters)

5. Meer communicatie lost machtsproblemen niet op

Een organisatie kan openheid, feedback en dialoog prediken, maar communicatie tussen ongelijke partijen blijft ongelijk. Een werknemer praat anders met zijn directeur dan met een collega, ook wanneer de directeur zegt dat alles gezegd mag worden. Veel zogenaamde communicatieproblemen zijn volgens Farson in werkelijkheid machtsproblemen. Open communicatie zonder evenwichtiger machtsverhoudingen kan zelfs riskant zijn voor de zwakste partij. Dit is een verrassend politiek inzicht voor een managementboek. Farson behandelt organisaties niet als neutrale samenwerkingsverbanden, maar als arena’s waarin macht voortdurend wordt verdeeld en bevestigd.

6. Iedere managementhandeling is politiek

Een vergadering organiseren, iemand complimenteren, informatie delen, een projectgroep instellen of een medewerker rechtstreeks toegang geven tot de directie: iedere handeling verandert iets aan invloed, status of toegang. “Niet-politiek management” bestaat dus niet. Wie beweert slechts zakelijk of professioneel te handelen, maakt zijn politieke keuzes alleen onzichtbaar.

7. Complimenteren is niet zo onschuldig als het lijkt

Een compliment is ook een beoordeling. Degene die prijst, plaatst zichzelf in de positie van beoordelaar. Daardoor kan lof afhankelijkheid, onzekerheid of strategisch gedrag oproepen. Farson beweert niet dat waardering altijd verkeerd is. Zijn punt is dat een standaardtechniek als “geef vaker complimenten” de machtsdimensie en de mogelijke dubbelzinnigheid ervan negeert.

8. Hoe beter het gaat, des te hoger de kwaliteit van de onvrede

Vooruitgang maakt mensen niet noodzakelijk tevreden. Zij verandert het niveau waarop ze ontevreden zijn. Wie moet vechten voor voedsel en veiligheid heeft andere klachten dan iemand die autonomie, erkenning en zelfontplooiing verlangt. Sterke organisaties kunnen daardoor juist veel kritiek en onrust kennen. Dat hoeft geen teken van verval te zijn; het kan betekenen dat problemen van een lager niveau zijn opgelost en mensen nu hogere eisen stellen. Farson verbindt dit aan de theorie van stijgende verwachtingen. (Psychology Today)

9. Grote veranderingen kunnen gemakkelijker zijn dan kleine

Kleine verbeteringen bedreigen bestaande rollen onvoldoende om een nieuw evenwicht te creëren. Ze roepen eindeloos gemarchandeer op: een beetje veranderen, maar alles wat vertrouwd is behouden. Een grote verandering kan daarentegen een nieuw speelveld scheppen. Mensen begrijpen dat terugkeer naar de oude situatie niet mogelijk is en gaan zich tot de nieuwe werkelijkheid verhouden. Dat is geen universele wet, maar wel een nuttig tegengif tegen de automatische verheerlijking van incrementele verandering.

10. Plannen voorspellen de toekomst niet, maar kunnen het heden zichtbaar maken

Planning werkt zelden zoals planners beweren. De toekomst volgt het plan niet. Het waardevolle zit eerder in het proces: mensen worden gedwongen aannames, afhankelijkheden en mogelijke gevolgen expliciet te maken. Het plan als eindproduct is dus vaak betrekkelijk waardeloos; het plannen kan waardevol zijn. Ook hier maakt Farson onderscheid tussen de officiële functie van een instrument en zijn werkelijke functie.

11. Leiderschap is geen persoonlijke eigenschap maar een groepsverschijnsel

Er zijn volgens Farson niet zozeer leiders als wel situaties waarin leiderschap plaatsvindt. Iemand kan in de ene groep richtinggevend zijn en in een andere groep nauwelijks invloed hebben. Een leider wordt bovendien mede geproduceerd door volgers. Medewerkers houden een organisatie draaiende, vangen fouten op en laten de leiding er vaak beter uitzien dan zij in werkelijkheid is. Het succes dat aan één leider wordt toegeschreven, is dikwijls een collectieve prestatie. Daarmee loopt Farson vooruit op jouw kritiek op de romantiek van de unieke visionair of oorspronkelijke bedenker.

12. Een grote kracht is ook een grote zwakte

De daadkrachtige leider wordt roekeloos, de analytische leider besluit te laat, de empathische leider vermijdt confrontaties en de charismatische leider verdringt tegenspraak. De fout ontstaat vaak niet doordat mensen hun kracht verliezen, maar doordat ze haar blijven inzetten nadat de situatie is veranderd. Succes bevestigt de eigenschap, waarna diezelfde eigenschap zich aan correctie onttrekt. (Google Boeken)

Hoe wetenschappelijk is het?

Hier past wel een kanttekening. Het boek is geen systematische wetenschappelijke studie zoals Hirsch’ Social Limits to Growth. Farson schrijft essayistisch, gebruikt ervaringen, observaties en treffende voorbeelden en formuleert zijn stellingen bewust scherper dan de empirische onderbouwing rechtvaardigt. Recensenten noemen het daarom zowel prikkelend als ongelijkmatig. (PublishersWeekly.com) Sommige uitspraken zijn beter te lezen als correcties op een eenzijdigheid dan als universele wetten. “Complimenten motiveren niet” betekent niet dat waardering nooit werkt. Het betekent: pas op voor de simplistische cursusregel dat complimenteren automatisch motiveert. “Planning werkt niet” betekent: verwar het maken van een plan niet met controle over de toekomst. Dat verklaart waarschijnlijk ook waarom het boek bij jou een snaar raakte. Farson leverde geen nieuwe gereedschapskist, maar gaf toestemming om de hele gereedschapsmetafoor te wantrouwen.

Waarom jouw verbinding met Hirsch voor de hand ligt

De overeenkomst is niet dat ze hetzelfde onderwerp behandelen. Hirsch schrijft over economische groei, verdeling, positionele goederen en commercialisering; Farson over organisaties, leiderschap en menselijke relaties. De verwantschap zit dieper, in hun manier van kijken.

1. Beiden beginnen waar de conventionele redenering ophoudt

De gewone economie redeneert: meer productie geeft meer mogelijkheden en dus meer welvaart. Hirsch laat zien dat dit niet geldt voor goederen waarvan de waarde afhangt van schaarste, toegang of de positie ten opzichte van anderen. De gewone managementleer redeneert: een betere techniek geeft beter management. Farson laat zien dat de techniek de relatie verandert, strategisch gedrag oproept en daardoor haar eigen werking kan ondermijnen. Bij beiden geldt:

Wat voor één individu werkt, hoeft niet voor iedereen tegelijk te werken.

Bij Hirsch kan iedereen afzonderlijk proberen door extra onderwijs een betere maatschappelijke positie te verwerven, maar niet iedereen kan daardoor relatief hoger eindigen. Bij Farson kan één manager succes hebben met een bepaalde interventie, maar zodra de interventie overal wordt gestandaardiseerd, verandert haar betekenis. Hirsch beschrijft expliciet dit “adding-up problem”: individueel rationele verbeteringen tellen maatschappelijk niet automatisch op tot collectieve vooruitgang.

2. Vooruitgang produceert nieuwe tekorten

Bij Hirsch verschuift schaarste naarmate materiële behoeften worden bevredigd naar ruimte, tijd, stilte, status, goed onderwijs en aantrekkelijke posities. De welvaart heft schaarste niet op, maar verplaatst haar. Bij Farson verschuift onvrede naarmate organisaties verbeteren naar autonomie, betekenis, erkenning en invloed. Een betere organisatie krijgt niet noodzakelijk minder klachten, maar klachten van een hoger niveau. Farsons “the better things are, the worse they feel” is bijna de psychologische en organisatorische tegenhanger van Hirsch’ paradox van de welvaart.

3. Beiden maken interactie-effecten zichtbaar

Een auto is bij Hirsch niet alleen een voorwerp met technische eigenschappen. De waarde ervan hangt ook af van hoeveel andere mensen tegelijk de weg gebruiken. Een opleiding ontleent een deel van haar waarde aan het aantal anderen dat die opleiding niet heeft. Bij Farson heeft een compliment, gesprek of leiderschapsstijl evenmin een vaste intrinsieke werking. De betekenis hangt af van de verhouding tussen de betrokkenen, hun geschiedenis en hun machtspositie. Beiden verzetten zich daarmee tegen het geïsoleerd bekijken van goederen, personen en interventies.

4. Beiden wantrouwen commercialisering

Hirsch laat zien dat de uitbreiding van marktverhoudingen niet neutraal is. Zodra iets wordt geprijsd en verhandeld, kan het karakter ervan veranderen. Informele verplichtingen, wederkerigheid en intrinsieke betekenis kunnen worden verdrongen door calculatie — zijn commercialisation bias. Farson voert in feite een soortgelijke kritiek op de commercialisering van menselijke relaties. Luisteren, waarderen, inspireren en vertrouwen worden in managementtrainingen omgezet in technieken waarmee gewenst gedrag moet worden geproduceerd. Maar zodra luisteren wordt gebruikt om iemand effectiever te beïnvloeden, is het niet langer werkelijk luisteren. De menselijke relatie wordt instrumenteel. Dat sluit rechtstreeks aan bij jouw wc-eend-observatie: de consultant definieert het organisatieprobleem zo dat precies zijn training, assessment of veranderprogramma de oplossing wordt.

5. Ze verschuiven de aandacht van karakter naar context

Hirsch verklaart maatschappelijke teleurstelling niet uit jaloezie, ondankbaarheid of verkeerde individuele voorkeuren, maar uit de structuur van positionele concurrentie. Farson verklaart disfunctioneren niet onmiddellijk uit slechte medewerkers of zwakke leiders, maar uit relaties, verwachtingen, situaties en machtsverhoudingen. Dat levert hetzelfde bevrijdende gevoel op: Zie je wel, het ligt niet uitsluitend aan mij dat het officiële verhaal niet klopt.

6. Beiden leveren geen comfortabele oplossing

Hirsch schrijft niet: voer deze vijf maatregelen in en het groeiprobleem is opgelost. Farson schrijft evenmin: volg deze paradoxen en word een effectieve leider. Hun belangrijkste bijdrage is diagnostisch. Ze veranderen het kader waarin je kijkt. Daarna wordt handelen eerder moeilijker dan gemakkelijker, omdat eenvoudige oplossingen niet meer geloofwaardig zijn.

Het belangrijkste verschil

Hirsch bouwt een maatschappelijke theorie. Hij wil verklaren waarom economische groei in rijke landen tegen sociale grenzen aanloopt, waarom verdelingsconflicten blijven bestaan en waarom de markt afhankelijk is van morele en sociale hulpbronnen die zij zelf kan uitputten. Zijn centrale niveau is de politieke economie. De structuur van het boek — sociale schaarste, positionele economie, commercialiseringsbias en het uitputten van de morele erfenis — laat dat duidelijk zien. Farson ontwikkelt eerder een houding tegenover menselijke systemen. Hij geeft geen samenhangend formeel model, maar een reeks lenzen waarmee managers de dubbelzinnigheid van hun handelen kunnen zien. Je zou het zo kunnen samenvatten:

• Hirsch: waarom individuele economische vooruitgang collectief kan vastlopen.
• Farson: waarom doelgericht management zijn eigen doel kan ondergraven.

Hirsch is analytischer en macro-economischer; Farson is psychologischer, anekdotischer en praktischer. Maar beiden keren zich tegen het idee dat je complexe sociale werkelijkheid kunt behandelen alsof het een technisch optimalisatieprobleem is.

Richard Farsons achtergrond

Farsons levensloop verklaart veel van het boek. Hij was niet de gebruikelijke managementauteur die eerst een adviesbureau oprichtte en daarna een boek schreef ter ondersteuning van de verkoop. Hij werd in 1926 geboren in Chicago. Na een opleidingstraject bij de marine studeerde hij aan Occidental College, UCLA en de University of Chicago, waar hij in 1955 promoveerde in de psychologie. Hij was daarnaast verbonden aan de Human Relations Faculty van Harvard Business School. (Wikipedia)

Leerling en medewerker van Carl Rogers

Een beslissende ontmoeting was die met de humanistische psycholoog Carl Rogers in 1949. Farson werd diens onderzoeksassistent en werkte als counselor. Samen publiceerden zij over active listening — een begrip dat later ironisch genoeg zelf tot managementtechniek en cursusproduct zou worden gemaakt. Bij Rogers was actief luisteren oorspronkelijk geen trucje om mensen beter mee te krijgen. Het was een poging werkelijk te begrijpen wat iemand dacht en voelde, zodat die persoon zijn eigen probleem kon onderzoeken. Die humanistische achtergrond verklaart Farsons afkeer van manipulatief management. (Wikipedia)

Van individuele psychologie naar systemen

Farson beschreef zelf hoe hij gaandeweg tot een steeds breder perspectief kwam. Individuele therapie leidde hem naar gezinnen en groepen; groepen bleken ingebed in organisaties; organisaties in gemeenschappen en culturen; en uiteindelijk zag hij dat zelfs de fysieke inrichting gedrag mede bepaalt. Zijn voorbeeld is typerend: een gesprek rond een ronde tafel verloopt anders dan hetzelfde gesprek rond een lange rechthoekige tafel. Psychologie, organisatie, architectuur en macht lopen in elkaar over. (Tom Peters) Dat is bijna exact de intellectuele reis die jij zelf vaak beschrijft: beginnen met individueel gedrag en vervolgens ontdekken dat eigendom, positie, omgeving, selectie en instituties bepalen welk gedrag wordt beloond en zichtbaar wordt.

Western Behavioral Sciences Institute

In 1958 richtte Farson met Paul Lloyd en Wayman Crow het Western Behavioral Sciences Institute in La Jolla op. Het was een onafhankelijke, interdisciplinaire denktank voor onderzoek naar menselijke verhoudingen, groepen, onderwijs, leiderschap en maatschappelijke problemen. Het instituut werkte onder meer rond groepsprocessen, organisatiecommunicatie, psychotherapie, armoede, raciale verhoudingen, onderwijs en gezinsleven. Farson leidde er zowel onderzoek als experimentele programma’s. WBSI werd een intellectuele omgeving waarin onder anderen Carl Rogers en Abraham Maslow actief waren. (Wikipedia)

Ontwerp en architectuur

Farson werd later de eerste decaan van de School of Environmental Design van het California Institute of the Arts. Hij was langdurig betrokken bij de International Design Conference in Aspen en bekleedde functies in de Amerikaanse architectuur- en designwereld. Dat is inhoudelijk belangrijk. Voor hem was design geen decoratie, maar het vormgeven van omstandigheden waarin mensen zich op een bepaalde manier gaan gedragen. Daarom zegt hij in Management of the Absurd: verander niet alleen de persoon, verander de situatie.

Esalen, mensenrechten en kinderen

Van 1973 tot 1975 was hij president van het Esalen Institute, een centrum dat sterk verbonden was met de human-potentialbeweging. Daarnaast zette hij zich in voor burgerrechten, vrouwenrechten en vooral kinderrechten. In 1974 publiceerde hij Birthrights: A Bill of Rights for Children, waarin hij kinderen veel nadrukkelijker als zelfstandige rechtssubjecten behandelde. (Wikipedia)(Wikipedia)(Legacy)meenschappen te vormen. Hij overleed in 2017 in La Jolla, negentig jaar oud. Over zijn gezinsleven en andere strikt particuliere bijzonderheden is in betrouwbare openbare bronnen opvallend weinig te vinden. Zijn publieke biografie draait vrijwel volledig om zijn werk, instituties, ideeë(Psychology Today)rokkenheid. citeturn692661search13

Waarom hij zo anders klinkt dan de managementgoeroes

Farson was achtereenvolgens therapeut, onderzoeker, marineofficier, consultant, instituutsdirecteur, bestuurder, onderwijsvernieuwer en designopleider. Hij bekeek management daardoor niet vanaf het podium van de managementgoeroe, maar van binnenuit én vanuit verschillende disciplines. Bovendien leidde hij zelf tientallen jaren organisaties. Hij zei dat juist de combinatie van psycholoog en CEO hem had geleerd dat organisaties vrijwel nooit werken(Internet Archive)geselecteerde pagina’s.

Mijn conclusie

De verbinding die je legt is niet achteraf geconstrueerd. Hirsch en Farson behoren tot hetzelfde zeldzame type auteur: iemand die niet alleen een afwijkende mening heeft, maar laat zien dat het gebruikelijke denkkader zelf het zicht op het probleem verhindert. Hirsch gaf je begrippen voor het ongemak met groei, concurrentie en commercialisering. Farson gaf je begrippen voor het ongemak met management, leiderschap en veranderkunde. Beiden maakten zichtbaar dat vooruitgang haar eigen problemen voortbrengt, dat individuele rationaliteit collectieve irrationaliteit kan opleveren en dat menselijke systemen niet maakbaar zijn met de instrumenten waarmee consultants ze graag verkopen. Misschien was het bevrijdende “zie je nu wel” daarom niet alleen herkenning. Je ontdekte bij beiden dat jouw intuïtieve weerstand tegen het officiële verhaal geen gebrek aan professionaliteit was, maar juist voortkwam uit het feit dat je meer van het systeem zag da het officiële verhaal kon toelaten.

---

---

Dit is inderdaad bijna té mooi passend

Whoever Makes the Most Mistakes Wins is geen toevallig zijpad van Farson, maar eigenlijk de toepassing van dezelfde denkwijze uit Management of the Absurd op innovatie. Het boek verscheen met schrijver en risico-onderzoeker Ralph Keyes en werd later ook uitgebracht als The Innovation Paradox: The Success of Failure, the Failure of Success. Het gaat dus om hetzelfde boek onder twee titels. Waar Management of the Absurd zegt dat doelgericht management vaak zijn eigen doel ondermijnt, zegt dit boek dat het najagen van succes innovatie juist kan blokkeren. (Simon & Schuster) Farson stelt hier niet zozeer de vraag waar nieuwe ideeën vandaan komen, maar welke omgeving ervoor zorgt dat nieuwe mogelijkheden überhaupt worden uitgeprobeerd. Dat vormt een bijzonder mooie aanvulling op je recente betoog over de overschatte originaliteit van de menselijke bedenker.

De belangrijkste aanvullende inzichten

1. Succes en mislukking zijn achteraf opgeplakte etiketten

Een gebeurtenis is zelden op zichzelf een succes of mislukking. Ontslag kan het begin van een bedrijf worden; een vroege promotie kan iemand op een latere val voorbereiden; een succesvolle uitvinding kan een onderneming twintig jaar lang aan een achterhaald product vastketenen. Farson begint het boek met zijn eigen levensloop, maar herschrijft die niet als een keurige carrière vol prestaties. Hij beschrijft ontslagen, afwijzingen, verkeerde afslagen, financiële problemen en toevallige ontmoetingen. Juist de mislukkingen bleken later doorgangen naar iets anders, terwijl sommige successen nieuwe problemen veroorzaakten. Zijn conclusie is dat succes en mislukking in echte levens bijna niet uit elkaar te trekken zijn. (Simon & Schuster) Dat raakt direct aan je kritiek op de heldhaftige innovatiegeschiedenis. Zodra een ontwikkeling geslaagd is, wordt het verleden herschreven als een doelgerichte route naar die uitkomst. Alle vergissingen, rivaliserende uitvinders, doodlopende paden en toevallige omstandigheden verdwijnen uit beeld.

2. Een mislukking is pas waardevol wanneer zij informatie produceert

Farson en Keyes noemen dit productive mistake-making. Het gaat nadrukkelijk niet om slordigheid, onbekwaamheid of het steeds opnieuw maken van dezelfde fout. Het gaat om pogingen waarvan vooraf werkelijk onzeker is of ze zullen werken en waarvan de uitkomst de volgende poging verbetert. Een experiment dat mislukt maar een mogelijkheid uitsluit, vergroot de kennis. Een veilig project dat precies oplevert wat iedereen al verwachtte, kan commercieel succesvol zijn maar niets nieuws leren. (public.summaries.com) De titel had dus eigenlijk moeten luiden: Whoever makes the most informative mistakes wins. Niet het aantal missers telt, maar hoeveel onbekend terrein ermee wordt verkend.

3. Succes is dikwijls gevaarlijker dan mislukking

De scherpste helft van het boek is niet dat mislukking nuttig kan zijn. Dat werd ook in 2002 al vaker gezegd. Het oorspronkelijke inzicht is dat succes zelf een handicap vormt. Succes brengt:

• zelfimitatie;
• investeringen in het bestaande model;
• mensen die hun positie aan dat model danken;
• klanten die verwachten dat je hetzelfde blijft doen;
• beoordelingssystemen die afwijkingen afstraffen;
• de overtuiging dat het succes bewust is veroorzaakt en dus herhaalbaar is.

Een succesvolle organisatie gaat daarom niet alleen op haar lauweren rusten. Zij bouwt een complete infrastructuur om haar eerdere succes te reproduceren. Precies die infrastructuur maakt een volgende sprong moeilijk. Farson noemt dit de success hobble: succes als voetboei. (Barnes & Noble) Dat past bij jouw gedachte dat innovaties vaak voorspelbaar in de lucht hangen. De nieuwe mogelijkheid ontbreekt dikwijls niet; de gevestigde organisatie kan haar niet toelaten omdat zij haar oude succes zou ondermijnen.

4. De beperkende factor is niet creativiteit, maar toestemming

Managementboeken behandelen innovatie graag als een individueel creativiteitsprobleem. Mensen moeten leren brainstormen, buiten kaders denken, een creatieve mindset krijgen of een consultantensessie volgen. Farson draait dit om. De meeste mensen zien en bedenken veel meer dan zij durven uitspreken of uitproberen. Het probleem is niet dat niemand ziet dat de keizer geen kleren draagt, maar dat het onveilig is om dat te zeggen. De taak van management is daarom niet primair ideeën produceren, maar mensen beschermen die het onzichtbaar voor de hand liggende aanwijzen. (A-Z Quotes) Innovatie is daarmee minder een creativiteitsvraag dan een machtsvraag: Wie mag afwijken, wie krijgt middelen, wie mag zich vergissen en wie draagt de schade?

5. Een organisatie kan niet tegelijk maximale voorspelbaarheid en radicale innovatie eisen

Bedrijven zeggen dat medewerkers ondernemend moeten zijn, maar beoordelen hen op budgetdiscipline, planning, foutloosheid en het halen van vooraf vastgelegde doelen. Dan wordt innovatie een toneelstuk: men organiseert inspiratiesessies, maar selecteert vervolgens de voorstellen met de kleinste kans op problemen. Onderzoek na Farsons boek bevestigde dit mechanisme. Psychologische veiligheid bevordert experimenteren, maar wanneer officiële waarden zeggen dat experimenteren mag terwijl beloningen en beoordelingen iets anders signaleren, neemt onder hoge beoordelingsdruk de bereidheid om te experimenteren juist af. (PubsOnline) “Je mag fouten maken” betekent weinig wanneer dezelfde fout je promotie, reputatie of baan kan kosten.

6. Mensen die succes najagen, nemen minder echte risico’s

Wie vooral wil winnen, kiest situaties waarin de kans op winnen groot is. Hij presenteert ideeën pas wanneer ze voldoende zijn afgedekt, legt doelen achteraf zo uit dat ze gehaald lijken en vermijdt experimenten waarvan de uitkomst werkelijk onzeker is. Farson maakt daarom een onderscheid tussen willen winnen en volledig betrokken zijn bij een moeilijke onderneming. Grote vernieuwers zijn volgens hem vaak meer in beslag genomen door het probleem dan door de vraag of ze als winnaar uit de bus komen. Succes is dan een mogelijk neveneffect, geen voortdurend gemeten doel. (CIO Insight) Dat is bijna het tegenovergestelde van de huidige KPI-organisatie. Daar moet ieder project vooraf aangeven wat het oplevert, waardoor alleen datgene wordt toegestaan waarvan men de uitkomst al ongeveer kent.

7. Ook successen moeten als experiment worden onderzocht

Organisaties houden evaluaties na een mislukking, maar zelden na een succes. Bij succes neemt men aan dat de juiste mensen de juiste dingen hebben gedaan. Farson vindt dat even gevaarlijk. Een succes kan zijn veroorzaakt door:

• geluk;
• timing;
• een fout van de concurrent;
• onverwacht gedrag van klanten;
• een economische opleving;
• een toevallige combinatie van omstandigheden.

Wie daaruit een algemene succesformule destilleert, gaat mogelijk precies de verkeerde les herhalen. Farson wil daarom dat succes en mislukking met dezelfde nieuwsgierigheid worden onderzocht. (Simon & Schuster) Dit is een belangrijk correctief op bijna alle managementboeken: die onderzoeken de winnaars en schrijven vervolgens hun opvallende eigenschappen toe aan hun succes.

8. De beste innovatiecultuur haalt het persoonlijke oordeel van het experiment af

Wanneer een experiment tegelijk een test van de strategie én een beoordeling van de verantwoordelijke manager is, ontstaat een pervers effect. De manager kiest dan niet het experiment dat de meeste informatie oplevert, maar het experiment waarmee hijzelf de grootste kans heeft goed voor de dag te komen. Latere organisatietheorie heeft dit formeel uitgewerkt: managers die vrezen te worden vervangen na een slechte experimentele uitkomst, ontwerpen hun experimenten zo dat de kans op zichtbaar succes stijgt. Daardoor daalt juist de informatiewaarde van het experiment. In omgevingen met grote onzekerheid kan vooraf toegezegde bescherming van de manager daarom beter werken dan afrekening op de uitkomst. (PubsOnline) Dit levert een aanvulling op Farson op die heel goed bij jouw andere thema’s past: De opbrengst van een mislukt experiment is collectief, maar de reputatieschade is individueel. Daarom experimenteren organisaties structureel minder dan voor het geheel wenselijk zou zijn.

9. Angst hoeft niet te verdwijnen

Farson belooft geen angstvrije organisatie. Angst voor mislukking, afwijzing en gezichtsverlies hoort bij werkelijk onbekend terrein. Wie helemaal niet bang is, neemt mogelijk geen serieus risico. De kunst is volgens hem niet angst uit te bannen, maar er niet het selectiecriterium van te maken. Een organisatie moet mensen helpen de angst te dragen en voorkomen dat angst automatisch tot veilige, conventionele keuzes leidt. Het boek eindigt daarom niet met een innovatiemethode, maar met een andere houding tegenover winnen, verliezen en onzekerheid. (Barnes & Noble)

Wat voegt Farson toe aan je eerdere innovatiebetoog?

Jouw eerdere redenering was ongeveer:

1. Uitvindingen zijn zelden volledig oorspronkelijke scheppingen.
2. Veel ontwikkelingen liggen door bestaande kennis en technologie al min of meer voor de hand.
3. Nieuwe oplossingen kunnen systematisch worden afgeleid, bijvoorbeeld met TRIZ.
4. AI kan combinaties, onderzoeksvragen en hypothesen genereren.
5. De romantische figuur van de unieke menselijke bedenker wordt daarom overschat.

Farson spreekt dit nergens rechtstreeks uit. Hij gebruikt nog geregeld voorbeelden van beroemde uitvinders en ondernemingsleiders. Maar zijn onderliggende mechanisme ondersteunt jouw conclusie wel degelijk. Hij verplaatst het zwaartepunt van: de geniale vondst, naar: een reeks pogingen waarvan de meeste niet de uiteindelijke oplossing worden. De vernieuwer is in dat beeld niet noodzakelijk degene met een volstrekt uniek idee. Het kan ook degene zijn die:

• meer varianten onderzoekt;
• eerder iets daadwerkelijk probeert;
• fouten langer verdraagt;
• betere feedback organiseert;
• oude successen durft los te laten;
• toegang heeft tot geld, tijd en testmogelijkheden.

Dat is een veel minder romantische verklaring van innovatie.

TRIZ, Farson en AI vormen drie delen van hetzelfde proces

Je zou ze als drie lagen kunnen zien.

1. TRIZ en andere innovatiemethoden: varianten genereren

TRIZ laat zien dat technische tegenstrijdigheden en oplossingsrichtingen systematisch kunnen worden geanalyseerd. Een nieuw idee hoeft niet uit een leeg brein neer te dalen. Het kan worden afgeleid door bekende patronen anders te combineren.

2. Farson: toestaan dat varianten mislukken

Een organisatie kan honderden mogelijke oplossingen bedenken, maar wanneer slechts de veiligste mag worden getest, ontstaat geen wezenlijke vernieuwing. Farson beschrijft daarom de sociale en psychologische infrastructuur van innovatie.

3. AI: de kosten van variantproductie drastisch verlagen

AI kan in korte tijd tientallen vragen, hypothesen, ontwerpen, tegenargumenten en combinaties produceren. Een grootschalige studie met meer dan honderd NLP-onderzoekers vond zelfs dat AI-gegenereerde onderzoeksvoorstellen gemiddeld als vernieuwender werden beoordeeld dan die van menselijke experts, al waren ze iets minder haalbaar en vertoonden de AI-systemen problemen met zelfevaluatie en onderlinge diversiteit. (arXiv) Daarmee ontstaat een eenvoudige formule:

Innovatie = variatie × toetsing × selectie × leervermogen

AI vergroot vooral de variatie. Farson gaat over de mogelijkheid tot toetsing en leren. De werkelijkheid selecteert uiteindelijk wat werkt. Wanneer één factor nul is, blijft de innovatie uit.

De schaarste verschuift

Dit brengt ons opnieuw bij Hirsch. Wanneer ideeën overvloedig worden, verdwijnt schaarste niet. Zij verhuist. Schaars worden dan:

• aandacht om voorstellen te beoordelen;
• capaciteit om experimenten uit te voeren;
• toegang tot laboratoria, klanten, data en kapitaal;
• toestemming om bestaande belangen te bedreigen;
• tijd om van uitkomsten te leren;
• bereidheid om een werkend oud model te kannibaliseren;
• gezag om te bepalen welke problemen belangrijk zijn.

Dat is bijna een Hirschiaanse wet van innovatie: hoe overvloediger ideeën worden, hoe belangrijker de sociale schaarste rondom uitvoering en selectie wordt. Iedereen kan straks honderd briljante geneesmiddelen, onderwijsmethoden of bedrijfsconcepten laten voorstellen. Niet iedereen kan ze op patiënten, leerlingen, productielijnen of markten uitproberen. De beslissende voorsprong ligt daardoor mogelijk nog minder bij het unieke brein en nog meer bij bezit, positie en toegang.

Het menselijke aandeel wordt anders, niet automatisch uniek

De gebruikelijke geruststelling luidt: AI kan antwoorden geven, maar de mens zal altijd de oorspronkelijke vraag moeten stellen. Farson helpt onbedoeld te laten zien waarom dat een zwakke verdediging is. Als innovatie een zoekproces is, kunnen ook vragen en hypothesen onderdeel van de geproduceerde variatie worden. De onderzoeksvraag is dan geen onaantastbaar menselijk beginpunt, maar een voorlopig voorstel dat samen met andere vragen wordt gegenereerd, getest en vervangen. Een geloofwaardiger resterende menselijke rol ligt voorlopig bij:

• bepalen welke gevolgen aanvaardbaar zijn;
• conflicterende belangen afwegen;
• verantwoordelijkheid nemen voor echte schade;
• besluiten hoeveel risico anderen mogen lopen;
• waarden en grenzen vaststellen;
• organiseren wie toegang tot experimenten krijgt.

Dat is geen mystiek vermogen tot originaliteit. Het is een normatieve, politieke en institutionele rol. En zelfs daarbij is “de mens” te abstract. Welke mens bepaalt dat? De onderzoeker, de financier, het bedrijf, de overheid, de patiënt, de burger of degene die toevallig eigenaar is van het systeem?

Waar Farsons boek zelf tekortschiet

Het boek is fris, maar de titel kan gemakkelijk veranderen in een nieuwe managementkreet. “Wij vieren fouten” wordt dan de volgende poster naast “mensen zijn ons belangrijkste kapitaal”. Er zijn minstens vier beperkingen.

Niet iedere fout is een experiment

Een verkeerd berekende brug, een medische blunder en het negeren van bekende veiligheidsregels zijn geen productieve innovatiefouten. De fout moet voortkomen uit echte onzekerheid, begrensd zijn en nieuwe informatie opleveren.

Niet iedereen mag even veilig mislukken

Topbestuurders kunnen een miljoenenproject laten mislukken en elders opnieuw beginnen. Een tijdelijke medewerker kan na één zichtbaar foutje verdwijnen. Farson besteedt te weinig aandacht aan die ongelijke verdeling van experimenteerruimte.

Heldhaftige voorbeelden hebben last van overlevingsbias

Managementboeken bekijken ondernemingen die grote risico’s namen en uiteindelijk succesvol werden. De veel grotere groep die even grote risico’s nam en verdween, is niet meer zichtbaar. Onderzoek laat zien dat dit onderschatten van mislukkingen riskante managementpraktijken ten onrechte succesvol kan doen lijken. (PubsOnline)

Meer mislukkingen is niet altijd beter

Experimenteren werkt vooral wanneer pogingen goedkoop, omkeerbaar en informatief zijn. Onderzoek naar A/B-testen bij start-ups vond dat het verlagen van de testkosten organisaties hielp meer producten te ontwikkelen, kansrijke ideeën sneller op te schalen en ongunstige richtingen eerder te beëindigen. Dat ondersteunt Farson, maar dan in een preciezere vorm: niet royaal geld verbranden, maar sneller en goedkoper leren. (PubsOnline)

De aangescherpte conclusie

Farson bestrijdt niet rechtstreeks jouw stelling dat oorspronkelijke menselijke ideeën worden overschat. Hij levert er iets anders voor aan: een verklaring waarom organisaties zelfs bij een overvloed aan mogelijke ideeën zo weinig werkelijk vernieuwen. De kern is dan niet: We hebben meer creatieve mensen nodig. Maar: We hebben systemen nodig die veel varianten kunnen produceren, kleine en informatieve mislukkingen kunnen verdragen, uitkomsten eerlijk kunnen beoordelen en geslaagde oude oplossingen durven opofferen. In de tijd van Farson waren ideeën en experimenten nog relatief duur. AI maakt vooral het produceren van mogelijke ideeën, ontwerpen en hypothesen goedkoop. Daardoor wordt zijn paradox actueler, maar de titel moet worden aangepast:

Niet degene die de meeste fouten maakt wint, maar degene die de meeste relevante varianten kan toetsen, het snelst van de uitkomsten leert en het minst gehinderd wordt door zijn eerdere succes.

Dat brengt je recente blog nog een stap verder. De toekomstige uitvinder is mogelijk niet meer de romantische eenling die het oorspronkelijke idee ontvangt, maar de ontwerper — menselijk, kunstmatig of gezamenlijk — van een evolutionair zoekproces.

---

Tenslotte heb ik eerder geschreven over https://rudyretro.nl/index.php?slug=waar-een-goed-idee-vandaan-komt.-steven-johnson-2012 dit boek. Later is mijn verbazing over de rol van de overheid in de uitvindingen nog uitgebreid bestudeerd door oa Mazzucato. Voeg dit nog toe als epiloog, wat Johnson toevoegt, mijn wat kritische evaluatie van dat boek en het vervolg van de herwaardering van overheden en mijn eigen rode lijn van de robber barons die de overheid afkeuren maar ondertussen garen spinnen bij het uitmelken en beinvloeden van diezelfde overheid.

---

Epiloog — Van het geniale idee naar de publieke voedingsbodem

Er hoort nog een boek in deze kleine intellectuele genealogie thuis: Steven Johnsons Where Good Ideas Come From. Ik schreef er in 2012 al over, lang voordat ik Farson opnieuw tegenkwam en voordat mijn argwaan tegenover de romantiek van de geniale uitvinder zo expliciet was geworden. Johnson onderzoekt niet welke creativiteitstechniek tot het beste idee leidt, maar welke terugkerende patronen zichtbaar zijn in de geschiedenis van innovaties. Hij onderscheidt het aangrenzend mogelijke, vloeibare netwerken, het langzaam rijpende vermoeden, serendipiteit, fouten, het hergebruik van ideeën in een andere omgeving en platforms waarop weer nieuwe uitvindingen kunnen worden gebouwd. Zijn centrale boodschap is dezelfde als die van zijn bekende lezing: het eureka-moment is meestal een achteraf geconstrueerde mythe. Ideeën groeien gedurende langere tijd, botsen op andere ideeën en worden mogelijk doordat eerder geopende deuren nieuwe combinaties toelaten. (tind.wipo.int) Daarmee vult Johnson Farson prachtig aan. Farson beschrijft waarom een organisatie fouten en onzekere pogingen moet verdragen; Johnson beschrijft waarom juist uit zulke omwegen, toevallige ontmoetingen en half afgemaakte gedachten vernieuwing ontstaat. Bij beiden is innovatie geen rechte route van bedenker naar oplossing. Zij is een zoekproces.

Johnson ontmantelt de uitvinder

Het nuttigste inzicht bij Johnson is wat hij het adjacent possible noemt: het aangrenzend mogelijke. Op ieder moment zijn niet alle denkbare uitvindingen bereikbaar. Alleen de mogelijkheden waarvoor inmiddels voldoende technische, wetenschappelijke en sociale bouwstenen bestaan, kunnen daadwerkelijk worden gerealiseerd. Een uitvinder springt dus zelden eeuwen vooruit. Hij opent meestal het volgende deurtje in een huis waarvan eerdere generaties al een groot aantal kamers hebben gebouwd. Soms wordt een mogelijkheid door verschillende mensen ongeveer gelijktijdig ontdekt. Niet noodzakelijk omdat iemand het idee van de ander heeft gestolen, maar omdat dezelfde kennis, materialen en problemen op meerdere plaatsen beschikbaar zijn gekomen. Daarmee wordt de oorspronkelijke bedenker minder uniek. De ontdekker is degene die op een bepaald moment een reeds bereikbaar geworden combinatie ziet, uitprobeert, vastlegt of commercieel exploiteert. Dat laatste is belangrijk, want de persoon die later als uitvinder wordt herinnerd, is niet altijd degene die het meeste denkwerk heeft verricht. Het kan ook degene zijn die het beste patenteerde, financiering vond, publiciteit organiseerde of concurrenten uit de geschiedenis wist te schrijven. In mijn bespreking uit 2012 stond het al vrij scherp: Vaak zijn er jarenlang vele mensen mee bezig geweest, maar achteraf is er maar één held. Die held is daarbij vaak een nakomer die vooral commercieel wat handiger was dan de rest. Dat was achteraf bezien een vroege formulering van dezelfde rode draad die nu terugkeert in mijn vragen over AI en menselijke originaliteit. (rudyretro.nl)

Niettemin: zeven keurige patronen zijn ook verdacht

Mijn oordeel over Johnson was destijds niet onverdeeld enthousiast. Het was een prettig, journalistiek geschreven boek, met mooie voorbeelden en een aantrekkelijke manier van kijken. Maar de zeven patronen voelden ook enigszins geconstrueerd. Eerst wordt een overzichtelijk schema gemaakt en vervolgens worden uit de complete geschiedenis van uitvindingen de voorbeelden gezocht die erin passen. Dat is het bekende risico van dit soort boeken. Achteraf is altijd wel een fout, ontmoeting, langzaam rijpend vermoeden of onverwacht hergebruik aan te wijzen. Omdat we alleen de geslaagde uitkomst bekijken, lijkt het voorafgaande proces betekenisvoller en doelgerichter dan het op dat moment was. De duizenden langzaam rijpende vermoedens die nergens toe leidden, komen niet in het boek. De vele fouten die gewoon fouten bleven, evenmin. Johnson biedt daarom eerder bruikbare kijkrichtingen dan zeven wetten van innovatie. Zijn metaforen helpen de mythe van de eenzame uitvinder af te breken, maar vormen nog geen sluitende theorie waarmee je kunt voorspellen waar de volgende grote doorbraak zal ontstaan. Ook zijn lichte determinisme verdient een kanttekening. Dat een uitvinding op een bepaald moment technisch mogelijk wordt, betekent nog niet dat zij noodzakelijk ontstaat, wordt ingevoerd of voor iedereen beschikbaar komt. Daarvoor zijn geld, instituties, macht, regelgeving en eigendomsrechten nodig. Er moeten niet alleen deurtjes zijn; iemand moet toegang tot het gebouw hebben en toestemming krijgen ze te openen. Johnson beschrijft vooral de ecologie van ideeën. Hij stelt minder nadrukkelijk de politieke vragen:

• Wie betaalt de lange periode waarin nog niets wordt verdiend?
• Wie mag experimenteren?
• Wie draagt het risico van mislukkingen?
• Wie bezit de infrastructuur?
• Wie krijgt uiteindelijk het patent en de winst?
• Wie verdwijnt achteraf uit het heldenverhaal?

Juist daar begint het vervolg.

De verrassende vierde hoek

Het interessantste gedeelte van Johnsons boek vond ik destijds niet eens een van de zeven patronen, maar zijn analyse van de historische oorsprong van belangrijke innovaties. Hij ordende uitvindingen langs twee assen: individueel tegenover collectief en marktgedreven tegenover niet-marktgedreven. Daaruit ontstond een vierde kwadrant: innovaties die collectief tot stand komen zonder dat directe winst het organiserende beginsel is. Universiteiten, publieke onderzoeksinstellingen, open wetenschappelijke netwerken, militaire onderzoeksprogramma’s en door overheden gefinancierde infrastructuren bleken veel belangrijker dan het gebruikelijke verhaal over de particuliere ondernemer doet vermoeden. Dat verbaasde mij toen. Grote doorbraken bleken niet hoofdzakelijk afkomstig van geniale eenlingen op zolder, maar uit omvangrijke netwerken waarin onderzoekers jarenlang konden werken zonder dat ieder experiment onmiddellijk een verdienmodel hoefde te hebben. In mijn oude bespreking schreef ik dat veel commerciële successen nooit mogelijk waren geweest zonder een publiek betaald platform dat de technische basis had gelegd. (rudyretro.nl) Het platform is bij Johnson dus niet alleen een technische uitvinding waarop andere uitvindingen kunnen worden gebouwd. Het is ook een institutionele voorziening: een omgeving waarin kennis kan worden geproduceerd, gedeeld en bewaard voordat duidelijk is wie er ooit geld mee zal verdienen. Daarmee kwam Johnson ongemerkt in de buurt van een veel politieker inzicht. De markt is niet noodzakelijk de bron van innovatie. Zij komt vaak pas in beeld nadat het moeilijkste, onzekerste en langdurigste werk door anderen is betaald.

Mazzucato maakt het politieke vervolg expliciet

Mariana Mazzucato heeft dat inzicht vanaf The Entrepreneurial State veel verder uitgewerkt. Haar centrale bezwaar is niet alleen dat de bijdrage van de overheid wordt onderschat. Zij bestrijdt het hele beeld waarin de ondernemende private sector innoveert terwijl de logge overheid hoogstens achteraf regels opstelt, subsidies verstrekt of marktfalen repareert. De overheid heeft in talrijke gevallen juist vroeg geïnvesteerd in technologieën waarvan de toepassingsmogelijkheden, terugverdientijd en commerciële winnaars nog onbekend waren. Mazzucato gebruikt de iPhone als aansprekend voorbeeld: belangrijke onderliggende technologieën, waaronder internet, GPS, aanraakschermen en spraakherkenning, zijn mede voortgekomen uit langdurige publieke financiering en publieke onderzoeksprogramma’s. Apple heeft die onderdelen uitzonderlijk goed samengebracht, ontworpen en vermarkt, maar heeft ze niet vanuit het niets voortgebracht. (marianamazzucato.com) Dat onderscheid is belangrijk. De conclusie moet niet zijn dat Steve Jobs niets heeft toegevoegd of dat iedere innovatie door een ministerie is bedacht. De conclusie is dat het onderscheid tussen een innovatieve markt en een passieve overheid historisch onhoudbaar is. Innovatie is meestal een publiek-privaat ecosysteem:

1. publiek geld financiert fundamenteel en risicovol onderzoek;
2. universiteiten en onderzoeksinstellingen bouwen kennis op;
3. overheidsopdrachten creëren een eerste afzetmarkt;
4. regelgeving, standaarden en infrastructuur maken opschaling mogelijk;
5. private bedrijven combineren, verbeteren en commercialiseren;
6. achteraf wordt het hele proces toegeschreven aan de onderneming die het consumentenproduct verkoopt.

Mazzucato voegt aan Johnson dus niet vooral nieuwe voorbeelden toe. Zij verandert de vraag. Johnson vraagt: uit welke omgeving komen goede ideeën voort? Mazzucato vraagt: wie financiert die omgeving, wie neemt het risico en wie strijkt daarna de opbrengsten op?

Publieke risico’s, private opbrengsten

Daarmee komen we bij de politieke kern. De staat financiert onderzoek waarvan het grootste deel niets commercieels oplevert. Dat hoort bij innovatie: zoals Farson benadrukt, moeten vele pogingen mislukken voordat er één grote doorbraak ontstaat. Maar wanneer een van die publiek gefinancierde pogingen wél een miljardenmarkt mogelijk maakt, vloeit het grootste deel van de opbrengst vaak naar private eigenaren. De belastingbetaler draagt dan het portefeuillerisico, terwijl een onderneming alleen instapt bij de kansrijke toepassingen. Mazzucato en haar medeonderzoekers beschrijven dit als het socialiseren van risico’s en privatiseren van opbrengsten. Zij pleiten daarom voor constructies waarbij de publieke sector ook deelt in succesvolle uitkomsten, bijvoorbeeld via aandelenbelangen, royalty’s, terugbetalingsvoorwaarden, prijsafspraken, winstdeelregelingen of voorwaarden aan patenten en subsidies. De opbrengsten kunnen vervolgens opnieuw in risicovol onderzoek worden geïnvesteerd. (University College London) Dat is meer dan een boekhoudkundige kwestie. Zonder terugvloeiing ontstaat een zichzelf versterkend proces:

publiek financiert onzeker onderzoek
→ private partij verwerft de commerciële toepassing
→ opbrengsten en intellectueel eigendom worden geconcentreerd
→ onderneming gebruikt een deel van die opbrengst om belastingen en regelgeving te beperken
→ overheid verliest middelen en deskundigheid
→ volgende innovatie wordt opnieuw afhankelijk van publiek geld, maar onder slechtere voorwaarden.

De staat verschijnt vervolgens als kostbaar en inefficiënt, juist doordat zijn successen uit de publieke boekhouding verdwijnen en als private prestaties worden geregistreerd. Zijn mislukkingen blijven daarentegen keurig zichtbaar.

De robber baron wil helemaal geen kleine overheid

Hier sluit Mazzucato rechtstreeks aan bij mijn eigen rode lijn over de moderne robber barons. De grote ondernemer die publiekelijk afgeeft op ambtenaren, belastingen en overheidsbemoeienis is vaak opvallend afhankelijk van diezelfde overheid. Hij heeft haar nodig voor:

• onderwijs en fundamenteel onderzoek;
• infrastructuur, energie en communicatienetwerken;
• octrooien en handhaving van eigendomsrechten;
• overheidsopdrachten;
• subsidies en belastingvoordelen;
• diplomatieke en militaire bescherming;
• reddingsoperaties tijdens crises;
• regelgeving die toetreding door concurrenten bemoeilijkt.

De robber baron wil dus geen afwezige overheid. Hij wil een selectief sterke overheid: sterk genoeg om onderzoek te betalen, contracten af te dwingen, infrastructuur aan te leggen, concurrenten op afstand te houden en verliezen op te vangen; maar te zwak om belasting te heffen, arbeidsvoorwaarden af te dwingen, monopolies te breken of een aandeel in de opbrengsten te eisen. Zijn afkeer van de overheid is daarmee geen consistente politieke filosofie. Het is een onderhandelingsstrategie. Door de overheid voortdurend af te schilderen als dom, bureaucratisch en verspillend, wordt het moeilijker voor die overheid om zichzelf als mede-investeerder en mede-eigenaar van succes te presenteren. De publieke sector moet dankbaar zijn dat het bedrijfsleven iets met zijn onderzoek doet, in plaats van andersom. De onderneming ontvangt subsidies als stimulans, maar iedere publieke voorwaarde wordt veroordeeld als hinderlijke bemoeizucht. De ideale overheid van de robber baron is een combinatie van: laboratorium, investeringsfonds, verzekeraar, inkoper en nachtwaker — zonder winstrecht en zonder stem in de bestuurskamer.

Van heldenverhaal naar innovatiesysteem

Met Johnson, Farson en Mazzucato ontstaat een veel vollediger beeld dan het vertrouwde verhaal over de geniale ondernemer. Johnson laat zien dat ideeën cumulatief zijn. Zij ontstaan uit aangrenzende mogelijkheden, netwerken, hergebruik, fouten en lang rijpende vermoedens. Farson laat zien dat een organisatie alleen werkelijk kan vernieuwen wanneer zij onzekerheid en informatieve mislukkingen verdraagt. Succes kan daarbij een grotere belemmering worden dan falen. Mazzucato laat zien dat de noodzakelijke experimenteerruimte vaak publiek wordt gefinancierd en institutioneel wordt georganiseerd, terwijl succesvolle uitkomsten later als uitsluitend private prestaties worden voorgesteld. Hirsch helpt tenslotte begrijpen waarom de opbrengsten niet vanzelf eerlijk verdeeld raken. Kennis kan toenemen, maar toegang tot laboratoria, kapitaal, opleidingen, netwerken, vergunningen en beslissingsmacht blijft sociaal schaars. Ook een overvloed aan ideeën heft de positionele strijd rond hun toepassing en eigendom niet op. Mijn rode lijn kan daardoor steeds preciezer worden geformuleerd: Innovatie is veel minder individueel, oorspronkelijk en particulier dan het heldenverhaal suggereert. Zij is cumulatief, collectief, institutioneel ondersteund en vaak publiek gefinancierd — maar wordt achteraf gepersonaliseerd, gepatenteerd en geprivatiseerd.

En dan komt AI

AI maakt deze geschiedenis nog zichtbaarder. Wanneer machines goedkoop duizenden combinaties, hypothesen, ontwerpen en onderzoekslijnen kunnen genereren, wordt het steeds moeilijker vol te houden dat de doorslaggevende economische bijdrage bestaat uit het ene oorspronkelijke idee van de ondernemer. De schaarste verschuift naar:

• rekenkracht en data;
• laboratoria en testomgevingen;
• toegang tot gebruikers en markten;
• energie en fysieke infrastructuur;
• toestemming om te experimenteren;
• kapitaal om mislukkingen te overleven;
• macht om een uitkomst tot standaard te verheffen;
• eigendom van het platform waarop alle anderen werken.

Dat zijn geen zuiver creatieve vermogens. Het zijn institutionele en politieke posities. Daarom dreigt met AI hetzelfde patroon in versnelde vorm. Publieke universiteiten leiden onderzoekers op, overheden financieren fundamenteel onderzoek en energie-infrastructuur, publieke instellingen worden leverancier van trainingsmateriaal en afnemer van systemen, terwijl een kleine groep ondernemingen de modellen, rekencentra, platforms en opbrengsten bezit. De volgende robber baron zal mogelijk nog minder zelf hebben uitgevonden dan zijn voorgangers. Hij bezit vooral de toegangspoort waarlangs collectief geproduceerde kennis moet passeren.

Geen tegenstelling tussen overheid en ondernemer

De juiste conclusie is niet dat de overheid alles zelf moet uitvinden of dat particuliere ondernemingen slechts parasieten zijn. Commercialisering, productontwerp, productie, distributie en opschaling vragen eigen vaardigheden en brengen reële risico’s mee. Zonder ondernemingen waren veel publieke uitvindingen nooit veranderd in bruikbare alledaagse producten. Maar het omgekeerde is minstens zo waar: zonder de publieke kennisbasis, infrastructuur, opdrachten en langetermijninvesteringen hadden veel beroemde ondernemingen nauwelijks iets gehad om te commercialiseren. De werkelijke tegenstelling loopt daarom niet tussen overheid en markt, maar tussen twee soorten samenwerking:

• een parasitaire verhouding, waarin de overheid risico’s draagt en particuliere partijen opbrengsten en zeggenschap opeisen;
• een wederkerige verhouding, waarin publieke en private partijen bijdragen, risico’s delen en de opbrengsten mede terugvloeien naar de samenleving.

Het probleem is niet dat ondernemers garen spinnen bij publieke uitvindingen. Dat is juist een van de bedoelingen van publieke kennis. Het probleem ontstaat wanneer zij vervolgens doen alsof ze alles zelf hebben gemaakt, de publieke bijdrage ontkennen en hun nieuwe macht gebruiken om niet aan de volgende ronde te hoeven meebetalen. Daarmee komt de hele zoektocht rond innovatie uiteindelijk niet uit bij de vraag wie het meest oorspronkelijke idee had. De interessantere vragen zijn: Wie heeft de voorwaarden geschapen waardoor het idee mogelijk werd? Wie betaalde de mislukte voorlopers? Wie mocht voortbouwen op collectieve kennis? En waarom krijgt degene die als laatste het prijskaartje eraan hangt het eigendom van het hele verhaal? Dat is de overgang van de romantiek van de uitvinder naar de politieke economie van innovatie.